ח' בטבת ה'תשע"ט   |   16 בדצמבר 2018   |   יום ראשון
לייף סטייל רכב טכנולוגיה נדל בארץ עולם פיננסי
עשו מנוי
למגזין פורבס
ועכשיו – במבצע היכרות
מיוחד למנויים חדשים
הסוף למחלות? האתגרים המדעיים והעסקיים בתחום הטיפול הגני
12/12/2018 | יובל הירשהורן
עוד ארוכה הדרך? על מסלול המרוץ לרכב האוטונומי
11/12/2018 | דניאל שמיל
מאדום לכחול: אלו הסיבות לגל ניצחונות הימין בדרום אמריקה
09/12/2018 | סיקור ממוקד, אלון לוין ויובל בוסתן
  לייף סטייל  < ראשי

מנהיגה אבל גם בת אדם - שלוש דרכים בהן עוצמה משנה אותנו

פרופ' סאלי בלאונט, דקאנית בית הספר Kellogg לניהול שבאוניברסיטת נורת'ווסטרן, הודיעה על פרישה. עתה היא מספרת על התובנות שצברה בדרך בתור מנהיגה בעלת השפעה, ועל איך היא מתקדמת משם
12/11/2018 | פרופ' סאלי בלאונט

 

ב-15 השנים האחרונות צמחתי לתוך תפקידים בעלי השפעה גדולה  - כדקאנית בית הספר לניהול, חברת הנהלה של חברת Fortune 500 ויועצת לענייני ניהול. בסתיו הנוכחי, בחרתי לסיים את תפקידי כדקאנית, לחשוב על מה שלמדתי, כיצד השתניתי ולאן ארצה להתקדם.

פסק הזמן הזה גורם לי להרגיש בת מזל ואנושית יותר. בעבודתי כפסיכולוגית חברתית, לפני שמוניתי לדקאנית ב-NYU ולאחר מכן ב-Kellogg, נחשפתי למחקרי המעבדה המתעדים את ההשפעות לטווח קצר של תפיסת העוצמה על החשיבה וההתנהגות של אנשים. היום, בראיה לאחור לאחר מספר שנים כדקאנית, איני אומרת שעוצמה בהכרח משחיתה, אבל אני מבינה טוב יותר כיצד המורכבות של ההקשר ושעות הפעילות הרבות מעוותות את חשיבת המנהיג לאורך זמן, באופנים שהמנהיג לא תמיד מבין עד הסוף.
לאחר התבוננות על עצמי ועל מנהלים בכירים אחרים שאני מכירה, התחלתי לסווג חלק מן ההתנהגויות שבאות לידי ביטוי אצל בעלי העוצמה.

פרופ' סאלי בלאונט | צילום: באדיבות תוכנית קלוג רקאנטי

ההקשר של העוצמה

אתאר תחילה את ההקשר. אני מדברת על העוצמה שבאה עם תפקידים בהם יש לאדם אחריות על משאבים רבים (אנשים וכסף), ועל המוניטין והמעמד של הארגון אל מול המתחרים. מנהיגים מסוג זה "מבצעים" את העבודה שלהם באמצעות אחרים. המשמעות היא שישיבות וקבלת החלטות אסטרטגיות היא העבודה העיקרית של המנהיג.

מניסיוני, אנשים בתפקידים אלה לרוב אינם מודים שיש בידיהם "עוצמה" (קחו למשל את לארי פינק שאמר ב-2017 ל-Business Week: "אני לא רואה את עצמי כבעל עוצמה"). אנשים אלה מעדיפים לדבר על "השפעה", על חשיבות "הצוות" וה"תרבות הארגונית" שסביבם, והם תמיד יעדיפו להשתמש בכינוי הגוף "אנחנו". יחד עם זאת, היכולת להשפיע על אנשים ועל הקצאת המשאבים היא, בהגדרה, עוצמה, לכן נשתמש כאן במילה הזו.

מנהיג עוצמתי עובד בדרך כלל לפי לוח זמנים יומי של פגישות מתוזמרות היטב עם הכפיפים הישירים, הרצאות (בארגון ומחוצה לו), ישיבות הנהלה או ביקורים אצל לקוחות (במקרה שלי, אצל תורמים). היום נמשך לעתים 12 שעות ויותר, מתחיל בארוחת בוקר ומסתיים עמוק אל תוך הלילה. ולאחר מכן, יש עוד את עבודה שוטפת של מעבר על אימיילים ומסמכים בהם יש לעיין לפני שמתחילים יום חדש.

שלוש ההטיות של "מהפך העוצמה"

זהו קיום "מעוות" למדי שאם חווים אותו זמן רב מדי נוצר "מהפך עוצמה" בחשיבה של המנהיג. יש לפחות שלוש הטיות כאלה המאפיינות לדעתי את חשיבת "מהפך העוצמה".

הפרעת קשב מנהיגותית - ההטיה הראשונה היא מה שאני מכנה הפרעת קשב מנהיגותית או בקיצור Leader Attention Disorder) LAD). הכוונה לכך שהמחשבה של המנהיג קופצת מנושא לנושא במהלך עשרות הישיבות שהוא מקיים במהלך השבוע, נוסף על עשרות "כדורים" עמם המנהיג מלהטט מחוץ לחדר הישיבות - אימיילים הדורשים מענה, ניהול מצבים בעייתיים מאחורי הקלעים וכמובן החיים הפרטיים והצרכים האישיים.

למנהיג יש אחריות על משאבים וכסף  | צילום: Shutterstock

ה-LAD שונה מהפרעת הקשב הרגילה משום שמנהיגים מוצלחים לרוב מסוגלים להיות ממוקדים, אלא שמה שקורה לאורך זמן שהוא שהם הופכים להיות סלקטיביים יותר מבחינת הנושאים להם הם מקדישים תשומת לב. התוצאה היא שה-LAD מייצרת אילוצים שאינם תמיד מודעים, על הקשב המעמיק של המנהיג. המנהיג אינו מסוגל להיות תמיד קשוב, כך שהאנשים סביבו לומדים בהדרגה שעליהם לחשוב היטב כיצד ומתי להציג לו מידע; הם נאלצים להתאמץ כדי לקבל גישה לאוזנו ולמוחו של המנהיג.

חשיבה ממוקדת (Bullet-Point) - ישנו סוג של LAD לה אני קוראת "חשיבה ממוקדת". זוכה פרס נובל, פרופ' דניאל כהנמן, קורא לה "חשיבה מהירה". היא מתרחשת במהלך החודשים והשנים בהם אדם עוסק בניהול של מורכבות גדולה ומידע רב. מנהיגים מגלים שיש להם פחות ופחות סבלנות לאג'נדות לא ברורות וישיבות המנוהלות גרוע.

היכולת שלי לברור במהירות מתוך המורכבות הייתה והינה אחת החוזקות שלי; אך ככל שהתארך הזמן בו שימשתי כמנהיגה, הבנתי שיש לי נטייה להתייחס פחות לכפיפים הישירים שלא סייעו לי לעבד את המידע. לעתים קרובות הייתי מבקשת מאנשים להתחיל את הישיבה בכך שיעזרו לי להבין את המטרה או התכלית שלהם, לשרטט עבורי את ההחלטות שקיוו שאעזור להם לקבל ומה היו אילוצי הזמן שלנו. זה לא היה במודע; היום אני מבינה שהפכתי לקשובה פחות לאנשים שמסרו דיווחים לא שלמים או שלחו אימיילים ארוכים מבלי שהסבירו תחילה מה התועלת בקריאתם.

התוצאה של שתי ההטיות הראשונות של "מהפך העוצמה" היא שסגנון הדיבור וההעדפה לאנשים מסוימים גורמים לכך שהמנהיג רואה ומעבד מידע מצומצם למדי.

תלות באנשים - אנשים רבים סובלים מהתמכרויות ומתלות. אני טוענת שמנהיגים המחזיקים לאורך זמן בעמדות כוח מפתחים "תלות באנשים". אני לא מתכוונת כאן לכפיפים הישירים הנדרשים כדי לנהל את הארגון. התלות באנשים אלה מובנת מאליה. לא, אני מדברת על הצוות הקטן של אנשים שבזמן שהמנהיג יושב בישיבות במשך היום, מקבלים ועונים למאות אימיילים ושיחות, מנהלים את הלוח זמנים, מכינים תדריכים לישיבות חשובות ומטפלים בלוגיסטיקה של הנסיעות השוטפות של המנהיג.

מנהיג - תלוי באנשים | צילום: Shutterstock

עם תמיכה שכזו, אחרי כמה שנים בתפקיד, מנהיג עשוי לשכוח כיצד עושים את הדברים הפשוטים ביותר, לדוגמה: כשהגעתי לחופשה באיסלנד בקיץ שעבר וגיליתי שהמטוס של בתי יאחר ביום, הבנתי שהגעתי בלי כסף, בלי מפה, בלי מדריך טיולים וללא שום תוכנית. רק אז תפסתי שעברו שנים מאז ניהלתי את הנסיעות שלי בעצמי. ההבנה הזו טלטלה אותי. אבל הנקודה החשובה לא הייתה שלא עשיתי את זה, אלא בעיקר שמנהיג מרגיש בנוח עם רמה כזו של תלות. האתגר הוא להישאר עם רגליים נטועות בקרקע תוך כדי התפקיד ולמצוא את הכוח להשתחרר מן התלות הזו לאחר מכן.

לסיכום

מנהיגות אינה מתאימה לכל אדם וגם לא צריכה להתאים לכולם. בין אם אנחנו אוהבים זאת או לא, המחקר מראה ש"מהפך העוצמה" של מנהיגים אנושיים הוא קשיח, ואף מחוזק על ידי הסיטואציה. הסמכות הפורמאלית שיש למנהיג על קבוצה גדולה של אנשים ועל מרחב גדול של פעולות משנה אותו. קיים גוף מחקר גדל והולך בתחום הפסיכולוגיה שמראה שאנשים בעלי עוצמה נוטים לאורך זמן להיות "חסרי עכבות". זאת אומרת שהם הופכים לפחות רגישים לאינטרסים ולחוויות של זולתם. באופן לא מודע הם מתחילים לחוש שהם זכאים ל"מנעמים" שנועדו לאפשר להם לממש את צרכיהם על חשבון אלה של אחרים.

ככל שהנטייה ל-LAD, לחשיבה ממוקדת ולתלות באנשים גוברת לאורך זמן, היא עלולה להגביל את היצירתיות ואת המוכנות שלנו לקיים קשר עם אנשים מסוג מסוים ולעסוק בסוגים מסוימים של פתרון בעיות. לכן חשוב שאנחנו, המנהיגים, נצא מדי פעם מן התפקיד ונבחן עד כמה החשיבה שלנו פתוחה וגמישה.

סאלי בלאונט היא פרופסור לאסטרטגיה בקתדרה ע"ש מייקל ל. נמרס של ביה"ס Kellogg לניהול באוניברסיטת נורת'ווסטרן, שבה למדה וכיהנה כדקאנית במשך שבע שנים (2010-2017). מנהיגת חשיבה מוכרת בעולם בתחומי הניהול והחינוך העסקי, בלאונט היא מורה מעולה ומרצה בחסד בתחומים של פיתוח מנהיגות, משילות תאגידית והתמרה ארגונית. לבלאונט יש תארי M.S. ו-Ph.D. מבית הספר Kellogg באוניברסיטת נורת'ווסטרן ותואר B.S. בהנדסה מאוניברסיטת פרינסטון.

* בית הספר Kellogg מאוניברסיטת נורת'ווסטרן בארצות הברית, הינו אחד מבתי הספר המובילים בעולם למנהל עסקים. תכנית קלוג-רקנאטי, תכנית ה-MBA הבינלאומית למנהלים היא שיתוף פעולה של Kellogg עם הפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב כבר מעל ל-20 שנה.

 

מקבוצת
אודות   |   צור קשר   |   הזמנת מנוי   |   שירות לקוחות מנויים   |   תנאי שימוש   |   פרסום בפורבס
Website created by   Cyberserve
אין המערכת אחראית לתוכן המודעות ואינה מחזירה כתבי יד ותמונות  |  כל הזכויות שמורות לפורבס ישראל / FI Media